黑森林

中国人民解放军的战术经过了很多轮的再造，从最初的“游击战”到后来的“运动战”，再到“攻坚战”到“阵地战”，最后到“大决战”。
    

每一种战法，都意味着战术观念的转变，也意味着武器的转变。最初，“长矛梭镖”；后来，“小米加步枪”，从敌人手里缴获；再后来，慢慢地自己开始造，出现了很多的“土炸药”；最后，基本由自己制造，军队逐渐由游击而转为正规，武器也由杂乱化转为正规化。
    

初级阶段，企业的营销主要是寻找机会，法无定法，创新和想象力就是最好的营销方法。
    

到了发展阶段，创新仍然是不二法门。但在战术方面，还是需要进行升级再造，毕竟市场环境和企业实力已大大不同，如果再用“长矛梭镖”去装备“八路军”或“正规军”，就有点“牛头不对马嘴”的嫌疑了。
发展阶段，战术可以从四个方面进行升级再造：

一、学会随大流
“天下大势，浩浩荡荡，顺之者倡，逆之者亡”。
    

做营销，必须要学会把握趋势。把握趋势有两种方法，一是要么创造趋势、创造潮流，二是跟随潮流。
    

毕竟，创造潮流只是少数豪门的游戏，而对于大部分实力弱小的中小企业来讲，与其说创造潮流，不如说跟随潮流，似乎更合适一些。

如何跟随潮流呢？

首先，是在产品创新上，寻找到消费潮流，推出与潮流相关的新产品和产品概念。比如：白酒行业的升级趋势，所以出现了“水井坊”和“舍得”酒等超高档酒。
    

其次，在价格定位上，也可以跟随潮流。比如，领导品牌是中档价位，代表这个市场的主流价位就是中档，我们要与领导品牌竞争，不妨在产品概念上与它差异化，在定价上比它稍高或稍低，即定价上要与对手差异化。这就是蒙牛对付伊利的绝招，在任何卖场，零售价都要比伊利贵一毛。
    

再次，推广传播上，也可以随大流。我们所倡导的“叫卖比创意更重要”，就是随消费群的消费心理比较大众化而提出的，整个社会的消费比较“俗”，你如果做出一些太高格调的广告出来，那就叫逆潮流而动了。
    

另外，在传播载体、公关活动、品牌内核等各个方面，都可以跟随潮流。
    比如：体育和运动就是一大潮流，我们要跟上它、抢占它。在当前这种信息社会里，能够找到大众的焦点已经不是很容易的事情。中小企业可以通过体育营销缩短攻占消费者心智的时间，因为在特定时期内，重大体育活动受到的关注性非常高。
    

当人们的目光都集中一个地带，而你在这个地带出现了，实际上你付出的成本是最低的。
    

这一成本包括两方面：第一是传播成本，也就是你投入的资金；第二是时间成本，平时你让一万人了解你的品牌可能需要一年的时间，而当消费者焦点集中时，你可能只需要几天的时间就可以达到这一效果。

中小企业在随大流时，要么就不上这个舞台，要上就要跑到舞台的中央，如果你贪图便宜站在舞台的边上，表面上看是省了钱，但你会发现周围站了很多人，很少会有人看你一眼，而大家的目光都集中在了舞台中央。
    

中小企业和大企业在这方面有类似的地方：大企业可能做全国性市场，他要站在大舞台的中央；小企业做区域市场，它该站在小舞台的中央。

二、公关第一，广告第二

打造品牌信誉度的重要方法是公关，发展阶段，公关第一，广告第二。
    

一直以来，中国企业都有深厚的“广告情结”，认为只要猛轰广告，销售自然上去。所以出现了很多广告现象：以前的秦池，近年的脑白金，还有福建晋江的“明星+广告”模式，等等。都说明了广告优先这种情结依然还在。
 

广告真的是营销的救命稻草吗？
    现代社会，已经是一个讯息过剩的时代。中国的营销环境与10年前相比，媒体数量增加了10倍，媒体的价格增加了10倍，广告的数量也增加了10倍，广告效果被稀释了10000倍，今天做广告，是在万分之一的效果上做创意。
    

做广告是找死，不做广告是等死。怎么办？
   

 品牌是诞生的，而不是制造出来，也不是由广告轰炸出来的。广告缺乏创建品牌的关键要素——可信度，只有公共关系才能提供这种可信度。品牌的诞生是由公关达成的，而不仅仅是广告。
    

一个新品牌必须在媒体上有能力产生有利的宣传报道，否则，它在市场上就没有机会。那么，应该怎么做公共宣传呢？最好的方法是通过公共宣传说明它是第一个，换句话说，努力在一个新品类里成为第一品牌。

新闻媒体总是在寻找新闻眼，什么是第一，什么是热点，他们最为关心。当你的品牌能产生新闻，它就有了新闻的价值。而且产生新闻的最佳方式就是通告一个新商品类别，而不是一个新产品。
    

2003年，当雅客创造出“维生素糖果”的时候，也引起了新闻的炒作，产生了不菲的新闻效应；
    运动饮料的兴起同样如此。
    

另外，广告是维护品牌，而公共关系是塑造品牌。广告长于知名度，公共关系长于美誉度。所以，广告在初级阶段作用重大，而在发展阶段，广告的作用就退化了，公共关系变得最为重要。公关第一，广告第二。事件营销，是公共关系最常使用的招数之一。
    

蒙牛就是利用公共关系、进行事件营销的高手。
    蒙牛认为：“公关=沟通+销售”。
    

蒙牛善于造势，造势的主要副产品就是利用公共关系，利用新闻。在广告与新闻的权衡中，蒙牛最具特色的创新之举就是“广告片的新闻制作法”，杂交产生优势，如蒙牛的《天上航天员，地上运动员》系列电视广告，既嵌入了神舟5号发射的场面，又捕捉了运动员专用产品新闻发布会的现场镜头。
    

同时，蒙牛三次大的公关活动，可谓是誉满天下，“航天员专用牛奶”、赞助“蒙牛酸酸乳超级女声”，都堪称营销经典案例，也取得了高速的成长业绩，仅仅蒙牛酸酸乳赞助2005年的超级女声，销售额就从7亿元飞升到25亿元。

三、学会打破规则

    发展阶段的市场营销，跟打牌一样，这个时候，企业手上的牌比初级阶段多了一些，但仍然不够富余。企业要打好这一手牌，同样要以奇制胜，不要按常理出牌，不按规则出牌，要打破规则，才是打牌高手。

假如让一个小孩和一个大人比赛，而且要赢，怎么比？
    

和大人比力气，小孩肯定不如；和大人比强壮，小孩还是不如；和大人比跳高跑远，小孩仍然不如；和大人比知识丰富，小孩同样不如。
    

小孩要和大人比什么？能不能跳出常规思维，比点别的。
   

 能不能和大人比搭积木，和大人比想象力，和大人比哭声，和大人比可爱。这样比的话，多半是小孩赢。
    

你看，把规则稍微改变一下，把比较的点改变一下，只需轻轻一转动，输赢的天平就转向了主动改变规则的那一边。
   

 企业也同样如此，在营销中，要找到改变规则的那个点，使胜利的天平向自己倾斜，只做自己最擅长的事，把游戏规则向自己擅长的地方倾斜，你就胜券在握。
    

人都有自己的惯性思维，企业在制定自己的长远战略规划和年度营销计划的时候，也是按常规思维来制定，先看自己的现状，再来定目标，这样的目标，往往没有挑战性，没有挑战性的目标，不能帮助企业快速增长。

中国经济一直到现在，都还存在很多的跳跃式发展的机会，如果企业按部就班，按现状来定企业目标，就容易失去跳跃发展的大好机会。
    

因此，要把企业的眼光放远点，目标放大点，脚步再大一点，不问我的一双手能干多少事，先问我的机会在哪里，先问我是不是要超常规发展。
    

蒙牛有一个很出名的企业文化叫“目标倒推”，即“目标优先，现状第二。”从目标出发，反向推演，步步链接，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段，先树旗帜后招兵，没到篮里也是菜，从无做到有。
    

“目标倒推”就抓住了逆向思维的精髓，避免了从现有资源出发、正向推演、步步为营的思维方式，也避免了按常规缓慢发展的结局。
    

2001 年，蒙牛制定06年的销售目标达到100亿的指标，引起一片哗然。因为蒙牛2000年的销售额只有3亿元。但蒙牛就这样干了，心比天高，胆比天大，到了 2004年，蒙牛的销售额已经达到72亿，2005年已经超过100亿，创造了5年急速增长200倍的记录。
    

所以，有目标不一定赢，但没有目标一定不会赢。只有相信存在奇迹，你才会创造奇迹。

四、学会变换战法

    毛泽东说:在整体没有优势的地方,要善于创造局部优势。而这个局部优势就是要找到一块适合自己生存并战斗的地方。

初级市场上更多的是夹缝中求生存的小企业或新企业,姑且称之为市场拾遗补缺。别看它们东一榔头西一棒,成天打游击,所占市场份额不大,但由于准确抓住了某一类型的目标消费者,获利能力却是很强。
    

市场发展到成长期，企业需要进行战术升级，由游击战向运动战转变。
    

首先，营销战法要逐渐正规化。中国版图广大，敌强我弱，在此种情形下，无疑地以进攻的运动战为主要的作战形式，而以其他形式辅助之，组成整个的运动战。运动战的特点之一，是其流动性，不但许可而且要求营销的大踏步的前进和后退。
    

运动战的基本要求是：消灭敌人有生力量；其另一要求是：壮大保存自己。总之一句话，运动战就是要陷敌于不利而利于我之作战，常常要求敌人在运动中，并要求有利于我之许多条件，例如：不断的产品创新、有利的根据地市场、对手的疲劳和不意等。
    

其次，是营销队伍的正规化。营销队伍要正规化，必须具备数量和质量提高两个条件。要提高营销队伍的数量，则主要依靠招聘和培养新的营销人员；而要提高质量，则主要是在战争中学习战争，须在文化、组织、装备、技术、观念、战术、纪律等各方面有所改进，逐渐地仿照正规军的规模，减少游击队的作风。

如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？
    

你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空--事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。
    

蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。
    

那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。
    

上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授卡尔*韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著名的组织行为学者，著有《组织的社会心理学》等书。
    

韦克总结到：这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。
    

他进一步说：我从大企业中所认识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的逻辑，而坚守的结局是死亡。已有不止一家大企业到IDEO取经。它们迫切想知道，怎样才能使自己变得更富活力、更有创造性？

这样的问题之所以急迫，是因为管理模糊性、管理不确定性、管理变革，业已成为当今企业面临的头号任务。不确定性已经并将长期成为折磨企业的一种慢性疾病：比如，许多公司已停止印发组织结构图了，因为它几乎刚刚出来就会变得过时。在高科技企业，人人都知道，哪怕只预测几个月后的技术趋势都是一件浪费时间的徒劳之举。如果你对混沌理论有一点点认识的话，你会懂得世界既不可知，也不可预测。过去的企业好像一条悠哉游哉的豪华游轮，而现在的企业则好像波浪滔天的大海里的一只独木舟。
    

但这样说也不是要鼓励我们对世界的悲观看法。韦克的观点是，对付不确定性的办法，是在瞬变时刻赋予事物以合理性，就像上述实验中的苍蝇一样。这意味着，面对趋于复杂的世界，如果你想使之成理（sensemaking），就必须拥有随机性的智慧而不是教条式的智慧，如本刊2001年9月号社论《走向测不准的管理中》所述的布拉多印第安人，他们通过炙烤鹿骨来决定狩猎的走向，如此方可称为真正的智慧。
    

为什么这样讲？由于狩猎是布拉多印第安人千百次进行的一项活动，他们得以积累丰富的有关猎物、追踪、天气和地形的经验。通常情况下，他们会依靠狩猎队伍中经验丰富的猎手的知识和智力进行判断；然而在外界环境的变数加大或遭遇其他特殊情况时，布拉多印第安人便会把经验搁置一旁，转而求助于非逻辑性的魔法。从现代的理性人的观念来看，这样做简直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法却带来了一些超出经验的新事物，使狩猎最终得以成功。魔法为其固定的狩猎模式引入了一个随机的变数，狩猎的战术因此不会墨守成规，避免了由于一味遵从经验而可能造成的无效追逐，这也就是我们常说的因以往的成功经验而导致的失败。智者如蜜蜂往往正是因经验而陷入死地。
    

企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的蜜蜂们随时会撞上无法理喻的玻璃之墙。领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。组织（organize）的本意是稳定自身的直接环境，从混乱中理出秩序；但在一个经常变化的世界里，混乱的行动也比有序的停滞好得多。

谈判自如潇洒，背后的支撑是深谙策略之道。我不太看得起那些自诩或被卖书的称为大师的谈判家所讲的技巧。交易本身就是模糊的竟局，如果你不准备欺诈或侥幸 占便宜，你吃大亏的机会远比老人们提醒的要少的多。但不管如何你都必须熟练掌握策略。整个谈判过程就是策略互动的过程。任何谦恭之美都是由于你有攫取之力 作为前提。掌握策略你就会胸有成竹，紧张之下仍似闲庭漫步，享受紧张的博弈。以下是我多年研究、经验和在培训中讲述的策略精华，略书于此与大家分享，图个 乐和。

    （一） 过程本质——策略互动

     大家一起想象买卖二手别墅的情景。不懂谈判的买卖双方是如何谈判的？一定是如此：一个拼命讲他的房子如何如何好，甚至还举例说多少人都在与他谈购买的事。 另一位拼命讲房子的缺点，以试图压价。这是非常低效的做法，谈判中诉诸这种单方努力毫无效果。 高明的谈判手每一行为都是策略驱动，双方的每一交锋都是在进行策略的较量。再看上述案例，房子这种特殊商品一般按区位和商品特征都会有一个市场基准价。房 主无疑想卖一个超过这个价格的好价钱；买主呢，无疑想买一个便宜价。

那么它们如何实现这个目标呢？要超过基准价成交意味着卖主必须找到一个特殊的买主，这个买主得正好特别需要我的房子所特别具备的一些特点，正是我房子的这 个特性对他构成了不可替代的价值，为此我当然可以收取额外代价，这对他是值得的；而买主呢，他企图寻找一个低于基准价的市场机会，那么它需要找到一个急于 成交的人或者去发掘产品存在某些“癖次”的对象。大家都清楚基准价并不意味着现实的成交机会，错过机会直接意味着成本。老练的双方交谈中一定是充满策略的 意味！卖方所有的产品描述都是小心地定位在对买主价值的推断上面，并不时暗示机会的竞争性和对成交的心不在焉。买主呢，则针对卖主最突出的优势进行瓦解， 告诉他房子是买给妈妈住的，这些表面优点给他增添了许多麻烦，他无奈还要投些钱去做些改善，这无疑加重了预算负担，卖主必须降些价才有成交的现实可能。或 许她知道卖主急于移民国外，于是表现极大成交的诚意并坚决要求降价。

    借这个案例我要说明的是，谈判中的信息传递是策略驱动的。把握你的言行必须从策略出发。

    （二） 谈判力——策略要素

     知道了策略互动的原理，接下来要知晓的是什么是策略的要素，这是发挥策略效力的砝码或王牌。谈判中成熟谈判手必须百分百警惕那些敏感要素，一方面要绝对保 守秘密，绝对不能让对方知道自己的“特别兴趣”，甚至有必要无害地释放烟幕以干扰对方的判断；另一方面还要努力透过烟幕并抓住蛛丝马迹做出推断：对方的秘 密是什么。这涉及到比较高级的洞察力与推理技巧，这是没有止境的，但这超越了一般谈判能力的范围。千万不必神秘化，掌握了策略要素的基本知识就足以胜任相 当复杂的谈判，毕竟谈判还是合作者之间的事情，没必要去相信那些世态凶险的描述（如果有也是公安的事）。

    首先，谈判为的是合 作，合作一定产生价值的增加。第一原则是：分享利益以贡献为基础。在价值创造中做出更大贡献的一方理所当然获取较多利益。这似乎是明确无虞的，但实际情况 要复杂一些。为了合作，双方还要有所付出，同时这未必容易考量，有无形的、有形的，还可能会是时间和精力，这种付出的不对称也应在最终利益分割中有所考 虑。

    其次，谈判的效用也是十分敏感的要素。如果这次合作对你的意义深远，那么你就比对方更需要这次谈判，你在谈判上就会软弱许多。这同时构成对方索取的力量。如果对方发现你对谈判的需求更加急切，这同样是你的坏消息。

    第三，我是否有更多合作的选择余地也是决定我的谈判力量的重要因素。甚至哈佛的教授们会建议你谈判之初就做好这个思量，有人甚至建议把这设为谈判的底线。

    一旦超越这个限度就转向替代和作者。事实上更聪明的做法是迷惑对方，使对方始终处于我们“替代方案”压力之下。

    第四，我们也必须同时推断对手的替代方案。我们可能用一些刺激手段逼出对方真实底线，也会通过“往没有蛇的洞里灌水”（将计就计）来努力识破对方设下的的迷雾。了解对手为的是，避免过分的举动坏了大事。

    还有一些要素也会构成谈判中的交换因素，但真正构成交易威胁的策略要素主要就这几点。

    谈判的策略能力指的是：能够敏锐识别这些要素，做出准确判断，同时干扰对方的判断，并依据这些力量捍卫利益。

    （三）人格力量——谈判范围

     有一位谈判家把谈判手以其能力、风格特点作了分类，并用动物比喻，我是赞成他的划分的。他把容易被人牵着走的人比为：羊；把认死理、死犟的人比为：驴；把 爱耍伎俩的人比为：狐；把高瞻远瞩、识大体的人比为：枭。我们讲的就是枭的风格。在这里我强调的第三策略的力量，是指强人在不同处境下的策略。

    先讲一个概念，“谈判资格”。为什么一个大公司必须坐下来与我谈判？那是因为谈判利益好比封在山中的宝库，我与他各掌握一句咒语的上下部分，我们彼此离开谁都无法获取财宝。我心中的这半句咒语就是我与他谈判的资格。

    强大谈判手或占据主动地位的人（领导力也是如此）在谈判中总是朝着缩小谈判范围的方向努力；而处于被动地位的人总是力图扩大谈判范围。

     香港问题中英谈判，伟大的邓小平先生坚决拒绝主权谈判，导致英国一开始就失去了增加任何麻烦的机会。本来英撒切尔夫人的谈判准备定位在以治权换主权，但这 是以两个条约有效为前提的。邓大人把握这个原则问题的准确与坚决是了不起的。他不承认这个条约的有效是基于公理，（当时世界上的殖民地已经快要干净）英国 无法坚持条约的有效，于是就此失去了谈判交易的资格。很多人没注意：更精彩的是邓大人不仅是收缩了谈判范围，实质上他是彻底清除了谈判，把谈判转为过渡时 期交接工作的协商。协商是与谈判完全不同性质的沟通过程。

    谈判开始前处于下风的人，为了争取一个较为有利的环境，他通常会搅 混水力图使谈判变得复杂化，以便使自己已经处于不利的谈判与其他交易连接起来，从而获得本来不具备的砝码以改善主要谈判的处境。英国人后来还是试图增加麻 烦，提出让香港人参与谈判和交接协商，这样在三方会面中英方便可扮演救世主维护香港利益，香港人实际也是英人的买办便会有机会与中方对立，矛盾复杂后，英 方出面调停，就会有更多影响力，要出其他加码。邓大人当即回绝，理由同样充分：谈判是主权国家之间进行的，不是中央与地方的。这个例子可以清楚说明谈判资 格的控制带来的策略主动。

    成熟战略家，一定会把自己的资格用到极致，并同时不给任何没资格的谈判者以机会。

    附：超级谈判大事的收缩策略

    策略1：先树立原则，再推导结论

    （塔列朗）——化谈判为讨论对话

    策略2：悄悄接近对抗的关键突然出手立即达成妥协

    （基辛格）——缩小谈判范围

    策略3：先证明要处理的问题是对手的问题，然后使其信服我已为解决此问题作好了准备。

    （葛罗米科）——化谈判为协商
（四）大场——立场与利益

    谈判中出于对策略的把握我们会形成一些列的看问题的角度，这些角度 可能是对某些问题的看法，也可能是对某种观念的坚持或者干脆表现为一些毫不动摇的原则，这都是我们的立场。比如前述案例，中英谈判邓大人拒绝就主权问题谈 判就是中方的立场；再比如，买房案例中我方坚持己方的预算为硬约束，这同样是一种立场。这种立场都具备一种策略效果，迫使对方要么答应一些要求，要么就与 我一起在约束条件下共同努力寻求旨在突破的创造性方案摆平差异，来实现双方利益的满足。

    立场既是交易一方的原则（可能是根本 利益），更多也是一种策略。这种策略通常都有十分明显的值得对方尊重和理解的理由，否则会显得霸道和无礼。对谈判范围的控制和争取实质上就是双方有关立场 的较量。立场作为策略工具的效用是人所共知的，但本文要强调的是：对立场的捍卫努力有时使一些谈判手忘记了它的策略价值，把对立场的坚持变成了一种僵化的 谈判态度。

    谈判的本质是对利益的维护，如果对谈判要维护的利益失去敏锐，那么你就无法在捍卫利益方面表现出出色的创造力。通 常谈判双方的分歧陷于僵局时，你首先要思考的不是继续推进和施加压力，而是应当关注：如此之大的差异背后一定有双方互不了解的彼此隐虑！你应该开始一个倾 听和发现的过程，倾听是一种超越听力的读心术。倾听应当可以从一系列的线索中发现可能的逻辑，从这种逻辑会导出一些可能使你吃惊的假设。接下来你应当发掘 机会去试探和验证假设，得到更加智慧的洞察力。智慧从来是指超越一般感官获取对事实理解的能力！

    当你理解了差异的时候，你第 一应当确定的是：我到底要不要让步？如果让步我将得到的是什么？我满意吗？如果你觉得这已经不是让步的问题，因为这根本涉及的就是交易结构的不成立，换句 话讲：为了实现双方的利益根本不应当尝试这种零和博弈，实现双方的利益应当存在更好的交易甚至协作模式，那么你应当有创造力与对方一起突破。这样的思维是 利益导向的。这很简单，但需要灵活性，需要你对利益产生机制的深刻理解，对彼此关切的利益及其差异有深刻见解，为了创造利益我们彼此需要，而不一定要战胜 对方。谈判桌不是战场，谈判结束时不是尸横遍野，而是彼此都找到了各自获利的解决方案。在之后的方案实施中彼此依然需要配合。

    在我谈判的经验中，这样的例子不少。为了某个目标而去，结果做成了另外一件事，这或许是因为原来的设想不可能得到对方的配合（可能是因为不合他的利益），或者是我们共同发现了借助彼此资源更好地创造价值的途径。

    关注利益而不是立场，这有点像围棋中的“大场”概念，一旦局部稳定就应脱先，关注最大利益行为才有效率。

    （五）影子谈判——复杂的人性纠缠

     《哈佛商业评论》有教授发现了影子谈判，并提出了如何驾驭谈判争执背后的另外一个叫劲的战场。这是一项有益的研究，但称不上发现。事实上人们在交往中总会 有这样的困惑：你说的并非对方听到的！对方总是试图对你的意图做出回应，而不是对你的言语（直接信息）。交流中充满猜测，于是成见和谗言就有了巨大的市 场。与此同理，人们不仅关注利益，同时关注获得利益的过程和感受，关注相关的他人如何。因此谈判中许多回应由于情绪和复杂个人因素的加入，使一切显得难懂 甚至有时莫名其妙。关于此道的破解术，我不在此赘述。但是要指出：对手价值观、忌讳、伤处、信仰、弱点等热钮，作为成熟的你应当清楚，不要去碰。情绪是伟 人也困惑不可超越的难题，成熟的外表下情绪一旦发酵，会像生物一样的成长，在他心中会出现一个假想的敌人，那个敌人将附在他心中属于你的形象之上，甚至生 出报复的心态。谈判中许多争执与谈判的真正利益分歧无关（尽管他们大声声称这是原则问题）。

    关于对付谈判中的复杂人性难题，我有如下心得供分享：

    1. 谈判者的名气光环会起作用，谈判者之间的人格实力有一个潜博弈，人们对冒犯的耐受限度，对采取的态度的攻击性，甚至底线等都会由于对手不同而作出不同调整。

    2. 千万注意不要使事情变得复杂！只有愚蠢的头脑才会把简单的事搞复杂。为此一定控制分歧聚焦在真正的利益上面。同时不妨假冒情绪受害借以理直气壮攻击对方，借机探对手底牌。

    3. 对一些过分言行、情绪表现、无理要求最好不理！这比辩论高明。

    4. 对一些浅薄举止、粗俗玩笑“不应”为上，勿出于照顾而应承，或显示反感。不理自高。

    5. “迟应”交流中某些价值观问题以及复杂问题的见解，千万注意不要轻易给出评价，习惯评价他人和他人的观点绝非好习惯。不应不好，评价又不合宜，所以我建 议：对价值观以及复杂问题的见解（这通常都是对方深思熟虑的）的回应：必须深思熟虑。不要轻易无原则认同，也不要评判。

    6. “威重”是一种力量。威重在谈判中的表现通常可做这样描述：不轻易讲话，所言必中的，必深刻有特点。“由于不讲话，你的话就会变得更重要”

    以上是在“凯米拉”（camera）的压力下急赶出来的文章，文字不符我的理想，我一向对文字要求苛刻的。但观点可能更加自然实际。

    来源：博锐管理在线